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yufeng0681 同样的现象却有不一样的结论，我也写一下：
开个公司难处特别多，给你转型研发管理你没把握住，做技术你也不是特别给力；
老板视角：
1 、研发是个团队，他觉得研发质量和进度不达标，换个人来做是很正常的 [那也是开除整个团队啊，为啥要开除我呢，CTO 下第一个就是我，其他人大把的，不排除换掉整个团队的可能性]
2 、磨合时间这么久，都想干掉你，说明你是多让老板不满意啊 [会不会因为我工资高，期权多，赶走就不用兑现了，有期权的已经赶走好几个了]
CTO 视角：
1 、你手下那么多人力资源，去做技术验证，选型，落地，就是你的职责所在 [我想上天，你能实现不]
2 、研发管理能力他没有，你不自学提高，去达到这个岗位目标，经常做不到位，不是熟人半年就拿下你，换其他人了 [人多了需要管理的人，你来做吧，做不好你走。为啥不直接招一个管理的人]
研发经理（你的角色）：
1 、不给力的员工，要尽快识别，输送到社会上；（省得你老背黑锅） [我们公司没啥流程制度，现在一锅粥]
2 、技术级别和薪水挂钩，让有水平的员工有动力干下去，也不会瞄着你这个管理岗，也不会越级去邀功 [我下面的小弟直接跟大老板邀功，约两级。没啥绩效制度，全屏自觉，老板非技术出身一直认为研发就是出图的，工资还给高了]
3 、项目管理 质量和进度是必须保证的，对客户要负责， 研发人员加班加点都得搞定 [甩给你，我正点下班]
4 、研发流程建设， 要让研发减少内耗，提高效率，提高质量 [给你一份钱，你自己的活干好，带着整个公司走向世界对吧]
5 、业务专家：不是让你去做业务，而是判断业务的价值（美食家而不是一级厨师），能有理有据的接纳需求，而不是全盘接纳，分不出优先级，本质研发是个落地的，尽量做必须的功能，让每行代码都有用武之地，而不是反复浪费，推倒重来。 [老板把没验证的样品拿去交付，结果做不出来，在制造业太正常了]
[这个岗位干好了，基本上没可能被替代，也没必要换其他人] [小弟带出来了，结果小弟去大老板那邀功了]
技术骨干：
1 、时间都聚焦做一件技术上，能有所突破（当然也可能搞不定）
2 、没有时间去做更大的业务，对业务不了解，没法知道商业的那部分
3 、不懂得管理，不懂得人员配合，不懂得项目风险管理，
4 、技术更新迭代压力大，经常要学习新技术，不然就落后了，也很容易被新来的替代 [技术可复制]
谢谢你的回复，有好多意见不一致。
大老板想干掉我，CTO 略微保一下。CTO 搬东西也要走，大老板的一只狗发现了，说 XX （我）走就行了，你不用走了。家族式企业，狗都以为公司是他的。整个公司全都是监控，眼线。
最新了解到，在公司都人人自危，领导层还放言要解决这种状态可以换掉整个研发
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