甘果移动：外包，让技术“卖出好价钱”

[UPYUN]

文：甘果移动 CEO 老甘

原文链接： http://t.cn/RyBx0t6

一说起创业，很多朋友都会说，创业就是找几个联合创始人去拿投资，去拿天使，拿 A 轮，这就是我们理解中的创业，我今天讲的是不太像创业的创业，就是走技术外包，卖技术这条路的一个主题，希望大家听完之后有所收获。

做技术外包的好处

第一点好处就是可以自己养活自己，接接单，保证稳定的现金流，不用拼死拼活去找投资商，自己三五个，有张单做不做，从零开始。还有一个好处，它可以积累整个团队成员，从最早的一个人两个人，做点单，再养多一个两个，在这个过程中去积累关于人的技能。现金流比较健康就能保证你不会因为现金流发不起工资，至少还能给兄弟们足够多的、短期的工资和奖金。

第二点好处是接触不同的需求，可以接地气。咱们都知道，程序员活在技术的世界或者是编码的世界，但是创业完以后就不一样了，创业之后要面临很多的工种，很多的问题，很多客户，甚至你做产品也会面对不同的用户，甚至投资商，这个过程其实是对程序员最大的挑战。改一些项目的进度，或者挑战一个技术的难点，其实这是我们最喜欢做的，也是最擅长做的。但是在创业的过程中，你如果对其他方面不是很了解的话，创业成功率是相当低的，所以说通过外包项目可以更接地气，听听不同的客户之间的需求，了解一下技术之外的世界是什么样，这是我当时做外包最大的一个收益，技术做久了，看看传统行业或者是其他的产品创业公司他们到底是怎么运作的，甚至我们和他们合作一次之后，第二年看他们公司还在不在，他们活下来没有，整个广东的创业项目或多或少的接触，会了解到不同人的需求。

第三点好处是接地气，刚才提过了，我们不能只活在完美的技术世界里面，其实现在有很多脏活、累活，甚至有一些很土的需求，在这个过程中怎么和他们沟通，怎么去改变他们，怎么去服务他们。

第四点好处是对技术的积累，比如说做不同类型的项目，社交， O2O ，电商。做第一个客户成本是最高的时候，当第二个客户成本可以减到一半，当三个客户甚至可以打包成一个解决方案去卖，你的成本会越来越低，这就是一个技术或者是一个项目的积累。

做外包可以避免的“坑”

第一个，不要做大项目，少做特殊的项目。中国有些机构的整个信息化是比较落后的，它的内部系统千疮百孔，虽然从金额上看起来非常多，但对一个小的团队来说风险非常大。

一些大的企业，他们国内的上市情况或者是 IT 信息化非常差，服务他们的很多客户，像用友、金蝶，是属于另外的一部分企业级市场，像一般的创业团队没有几百个人的话就不要碰这种客户，表面看起来很好，但是碰到之后保准把你做死。

第二个，预算太低的不做。其实很多创业团队，或者是传统业的客户，说我只是写几个界面，一个 APP ，怎么可能会这么贵，他对技术的评估是非常低的，我说如果很简单，你干嘛不自己做啊。因为他们骨子里面感觉技术是很简单的，如果遇到这种客户，一般就要离他们远，因为他们不懂。

第三个，要有自己的想法。传统的外包，包括一些大的外包，甲方说我给你需求，你就听我的，其实这个行业逐渐在变，特别是 2C ，或者是一些新型的应用，现在相对比较平衡一点，因为现在靠谱的团队很难找了，所以他们找到一个靠谱的团队的话，他们的身价也逐渐在放低，或者是有很多产品的点，乙方会给到一些专业的建议，他们也会很乐意去倾听，因为甲方和乙方的出发点，就是用最好最快的质量把项目给实施完，现在的甲方逐渐也会把身价放低了，特别是一些中小型的项目，没有太多的潜规则。其实咱们都知道，一个产品可能用 50% 的时间就可以发挥 80% 的功能，但是另外 20% 的细节甚至要花另外 50% 的时间，才能把它做得更细，更好，体现更酷，整个过程的后期成本会非常高，如果把控不当随着客户的微调，会浪费很多的时间和成本。

第四个，偏离主要领域的不做，其实做久的之后你会发现有些是适合，有些是不适合的，不要以为所有项目都能做，这样会慢慢耽误自己的主战场，无论是做哪一个行业，术业有专攻，同样是做外包，有面向企业，有面向创业者，有面向互联网，甚至有面向传统行业，要根据自己团队的情况来选择。

第五个，有的时候价格不是衡量项目唯一的标准，最主要的是项目有没有积累，开发能不能得到一种锻炼和成长，它能不能得到一种重用，这一点对于创业公司或者是外包型的团队其实是蛮有用的。

第六个，好口碑，无论是做外包也好，做产品也好，你出的东西一定要质量好，不要交付完之后天天有问题，一个客户两个客户反映的话，你的口碑会渐渐非常低。口碑真的很重要，其实像我们团队的话，可能就是我平时在外面刷刷脸，做完 A 客户， A 客户又会介绍 B 客户，无论是做人也好，做事也好，口碑是非常重要的，一旦你做了损害某个客户的事，很多坏的东西就会传到整个行业。

第七个，成本、质量、时间的平衡妥协。我经常给客户举例子，说你花一个夏利的钱，别想做到奔驰的效果，我们做一个丰田，已经算是不错的，这就是成本，质量，时间三大块的妥协，如果说客户想在很短的时间出一个很优秀或者是非常好的东西，这是做不了的，在一点双方在一些交付，或者在一些体验上得到一个平衡的点是最合理的，不然像这种项目情愿不要接，他们会一直要求达到国际顶尖水平的标准。

团队管理

一个外包团队 CEO 要兼项目经理、商务经理、开发经理、 HR 经理，负责管好项目，对外找客户有的技术方面的事也要懂，招人肯定是要亲自抓的，因为人是最重要的，每一个团队成员一定要 CEO 亲自面完才能进来，因为本来开发团队的名额是有限的，你应该招一个好的，宁愿薪资待遇多给一些，但是不要招一个不行的，如果不行的话你培养他到能干活，再到能单打独斗，整个时间会很长，会浪费很多时间和精力。

我们的原则是团队是第一，客户是第二的。很多说客户是第一，现在对于一个互联网公司，我认为团队是第一，有好的团队，就能服务好的客户。

无论是小型团队或者是中型团队，团队的流失率，是分辨一个好团队的指标，一个团队谁进来，谁走，干几个月又走了，说明这个团队一是没积累，二来本身这个团队让人没办法靠近，这个团队肯定是不太好的或者是不太优秀的团队，无论是大的成型的互联网公司也好，咱们创业团队也好，人一旦流动的话，就意味着团队价值慢慢在减弱。

学会妥协，新招的开发马上和老的开发熟悉整个流程，而且能够独当一面其实是不太现实的，有的时候你培养了一个人，他们的忠诚度会更高，而且会感恩的陪团队走很长时间。之前马云说过一句话，小团队创业不要招那种看上去很牛叉的人，或者是飘在空中的人，或者是被各种名利，被各种东西吹的很高的人，因为他们没办法干活。

我一般招人也好，培养人也好，在他们需要机会但是没有机会的时候，给了他机会，这一点在他们就不一样了。我一定要招很有经验或者是怎么样的，可能还没有一张白纸更容易成长，最主要是看他的基础和他做事情的态度，最后才是能力，在这个过程中有的时候要妥协一些，如果说在一些态度上非常好，我情愿在能力上稍微妥协一些。

创业人自身成长

在团队成长过程中，作为公司的管理者或者是中层也要快速的成长，去适应整个团队的成长和客户的需要，甚至行业整个的需要。在这个过程中自己一定要比不创业更努力，因为肩上的担子重了。在这个过程中人是非常重要的，你要跟他们聊天，给他们打气，对外教他们和不同的客户打交道，技术的人转到这一步比较难，因为做技术的人有时候说话比较直，情商略低，这样在处理很多商务事情的时候会出现一些啼笑皆非的事情。

在创业的过程中到一定规模之后，就不再像之前用情谊可以管，或者看到某些人犯错的时候，就把他们的功过一笔给否决了，很多时候要允许别人有缺点，但是你要去衡量这个缺点产生的危害和风险大不大，衡量一个人靠不靠谱，或者衡量他做的这件事情会对公司产生长期影响或者短期影响，一定要衡量，而且不能只看一次，一般的评估至少三次机会，俗话说事不过三。

看人好的一面，不要动不动就把别人的缺点说了个遍，其实很多人是有缺点的，在成长过程中，当经历过很多事情之后，我们看人好的一面，自己也会变得很开心，无论是同事也好，客户也好，会慢慢的感受到比较正能量或者好的东西，他也会慢慢把好的一面展示出来。但是如果一旦坏的方面得到放大了，一件小事就会把他整个人拉向坏的一面。

不计较，其实创业团队，特别是联合创始人比较多，或者是中层比较多，或者是不同部门协作的时候，这三个字就会很重要，很多事情不要太计较，很多人眼光看得短会计较今天的工资，甚至是为什么我这个月少了 200 ，为什么我这个月多 200 的时候，其实这种人是做不成事的，或者是说为什么我在加班，隔壁的人没加班，当他有计较的时候其实会对很多事情都产生怀疑，用一些很直观的方式去衡量它，像这种人一般是不可重用的。

小团队小的时候 10 多个人，可以用情来管，但是兄弟们跟了你很多年之后，他要有成长，他要有发展，能做得好的互联网团队要把最早那一帮核心成员慢慢带起来，而且无论是精神或者是利益都要给到很多，他的价值才能得到认可，就像马云说的一句话，一般的辞职，要么是钱给少了，要么是受委屈了。如果说你在短期或者长期都有一定的利益保障的话，他很乐意做这件事情，你根本不用管他们，他会做的非常好，但是到一定程度的时候，会有一定的短期的利益，长期的利益。

慈不带兵，义不养财，一旦坐到这个位置就不能太过于仁慈了，因为一旦对自己，或者是对下面的新人仁慈，其实他会没有压力，或者是刚工作就开始享受朝九晚五的生活，这等于是害了他们，有的时候要强势一些，干脆一些。

使命与情怀

我们是有情怀的，无论是做技术也好，做外包创业也好，或者是做不同产品也好，我们的产品是要给最终的用户，要服务好最终的客户，我们做了这一行就一定要有使命感，不是说什么歪门邪道，什么潜规则都要去做，慢慢就会变成自己当初最讨厌的那种人，慢慢会迷失了自我，无论是 80 后创业也好，或者是在很多利益驱动的时候也好，一定要保持你的理想主义。

外包公司也要像互联网公司那样做管理，不要搞得像格子间一样，还要上班，打卡，穿工装，这是一种比较老的管理模式。只要有好的办公环境，好的工作氛围，好的技术氛围，给他们很多的自由度，让他们上班穿短裤，穿拖鞋，配好的电脑，好的键盘，这样才更像一间互联网，而不是说要坐格子间，给他们用 15 寸的显示器之类的，这样客户一进来会发现你们公司这么 LOW 的，无论是同事也好或者客户也好，会慢慢失去信心，其实这一点对技术人员是比较重要的。对于技术人员，那种交流技术的氛围，比多拿几千块钱的工资还开心。

保持团队的技术基因

我们团队 85% 都是程序员，前端，后端都会有，在这个过程中保持好的技术基因，让它得到一些传承，我们是很有追求的程序员，不能因为利益面做更多的妥协，能够坚持下来保持最早的基因其实是蛮不容易的。

内部的文化以年轻人为主，特别是 90 后，我发现 90 后喜欢打游戏，家里负担少，甚至父母的房子都准备好了，他们工作都不是为了那几千块钱的薪水，最重要的是能不能学到东西，在这个过程中是不是开心，在管理或者和他们一起工作的时候，了解到他们对这种文化的需要非常重要，像传统一样，层级分明，见到领导就点头哈腰，在我们互联网公司是相对比较少的。

平等、自由、公开，大家摊开来讲比窝着掖着好。平等，大家都有发言，都有发出自己声音的时候，如果像一个机器人或者独裁的方式去要求别人的话，这种模式在新 90 后的管理已经不适合了，没有太明显的级别，只是大家工作的责任和风险不一样而已。

画好饼，分蛋糕。画好饼是一个 Leader/CEO 基本的技能。画饼，就跟一个人的梦想一样，说要给你多少，我就会给你多少，但是能不能做到就看我们能不能一起努力了。就是说你要画好，并且提前分好，虽然 100% 的公平是不可能的，但是要保持相对的平衡，有的人他不计较是好事，但是不计较不代表着你不用保持平衡性，短期或者长期的，无论是利益也好，精神上的成就感也好，一定要做好足够多的东西来回馈他们。

专注、积累和转型

无论是做产品，做技术，要专注于一块，把它做的很深，一般人进来之后没有几年时间是没办法和你竞争的。创业最忌讳的就是方向变来变去，今天打 A ，明天打 B ，后天打 C ，最后打 A 做了 60 分， B 也做了 60 分， C 也做了 60 分，不如只做 A ，做到 80 分或者 90 分，无论是做产品还是做技术，一定要专注于某一个领域。

其实很多的外包公司不是想一直做外包的，无论是我们现在的团队，或者是同行的，很多老的团队到了一定程度他会想着去转型，这个是整个外包行业的问题，从最早人的复制或者是一些代码的复制，到一些客户的复制，或者是到用户的复制的时候，会慢慢从外包转向解决方案，甚至转向最终端的产品。

这是一个很好的过程，而且比较稳，可以把控整个节奏，不会很容易的死掉，在很多的互联网公司，早期的形态都是有点类似于外包公司，像腾讯，像网易，他们早期都是帮中国电信做一些小的项目去维持，积累下来，包括 UC 浏览器，也是帮电信做项目而逐渐转型的，转型是最难的。

无论是中层也好，公司管理层也好，做外包有几百万的利润，那就可以享受深入了，这样很多人会把它当成一个生意，把它变成生意的话就太短了，对于我们正当年的时候，应该看的更远一点，把资源更大规模利用起来。

Stay Hungry ， Stay Foolish

我个人比较喜欢乔布斯，也喜欢美国的一部电影叫做《阿甘正传》，阿甘正传反映了一个问题， Stay Foolish ，就是大智若愚，要专心做好每一件事，过程中傻一点，不要计较那么多，不要耍小聪明。 Hungry 就是对每一件事都要有一定的激情，不断去改变自己，做好了某一个领域再向第二个领域进行深度扩展。

在路上第一是要享受路上的风景，结果对我们来说可能是第二的，无论是已经创业或者是没创业的，我希望大家能够走得更远。

• 本文整理自 UPYUN Open Talk 主题技术沙龙第十五期的讲师现场分享内容。
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